MACE
RECIBE
EL PREMIO PROJECT 2009 |
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| De
izquierda a derecha, Carlos Armero, director general de Mace,
recogiendo el premio Project 2009 entregado por el inaugurador
del acto, el teniente de alcalde del Ayuntamiento de Aranjuez
Francisco J. Fernández del Valle. |
| PROTAGONISTAS |
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PATROCINAN |
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COLABORAN |
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| MODELOS
DE EFICIENCIA PRIVADA EN EQUIPAMIENTOS PÚBLICOS |
| ¿Es demasiado tarde
para que España aplique en sus inversiones públicas
el principio anglosajón de “valor por capital”
propio del sector privado? La garantía de eficiencia
de los servicios prestados por la administración en colaboración
con empresas representa el mayor potencial de negocio actual
para las empresas de dirección integrada de proyecto.
La XI edición del encuentro dedicado por CESINE al sector
español de project management abordó los retos
legislativos y de gestión que plantea este mercado. |
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| De izquierda a derecha, los componentes
de la primera mesa de debate: Flavio Tejada, director de Infraestructuras
de Arup, José Penadés, director de Project Management
de Inteinco, Francisco J. Fernández del Valle, teniente
de alcalde de Aranjuez, César Velayos, gerente de Safecor
(moderador), Jordi Seguró, presidente de AEDIP y Miguel
Tapia, director de Control y Gestión Corporativa de Gerens
Hill Internacional. |
En consonancia con su dedicación
monográfica a la dirección integrada de proyectos
de colaboración público-privada (en adelante,
PCPP), la jornada PROJECT 2009 fue inaugurada por un representante
de la administración, Francisco J. Fernández del
Valle, teniente de alcalde delegado de Ordenación del
Territorio, Vivienda y Movilidad de Aranjuez y presidente de
la Comisión de Vivienda de la Federación de Municipios
de Madrid (FMM). En su intervención, Fernández
del Valle subrayó la importancia del control aportado
por las labores de project management en las actuaciones públicas
y ensalzó los beneficios derivados de los PCPP de larga
duración aplicados a la prestación de servicios
municipales como la gestión de residuos o la distribución
del agua y la energía.
Gracias a ellos “los ayuntamientos consiguen controlar
el déficit público mientras que el socio privado
se ahorra los costes de mantenimiento porque los asume la administración
local”. Como ejemplo del interés público
del trabajo conjunto de empresas y administraciones, el teniente
de alcalde citó el concurso de suelo promovido por la
Sociedad de Vivienda y Suelo de Aranjuez (SAVIA) tras abordar
la transformación de 22 hectáreas de suelo productivo
a residencial: “las empresas que concurrieron obtuvieron
suelo un 30% por debajo del precio oficial, y el resultado ha
sido la salida al mercado de viviendas libres también
más baratas”. Tal y como las define el Libro
Verde de las Concesiones de la UE, los PCPP son una forma de
cooperación entre las autoridades públicas y los
agentes económicos para financiar, construir, renovar
o explotar una infraestructura o el suministro de un servicio.
Desde que se comenzaron a emplear estas fórmulas de concesiones
las empresas de project management han gestionado para la administración
comisarías, escuelas, aparcamientos, cárceles,
tanatorios, hospitales, residencias para la tercera edad, hospitales
y carreteras, extendiendo así sus servicios de control
de la eficiencia desde el sector privado al público.
El Banco Europeo de Inversiones (BEI) financió el año
pasado PCPP por valor de 3.800 millones de euros, un 4% de las
inversiones totales efectuadas en la Unión Europea. |
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| De izquierda a derecha, los componentes
de la primera mesa de debate: Flavio Tejada, director de Infraestructuras
de Arup, José Penadés, director de Project Management
de Inteinco, Francisco J. Fernández del Valle, teniente
de alcalde de Aranjuez, César Velayos, gerente de Safecor
(moderador), Jordi Seguró, presidente de AEDIP y Miguel
Tapia, director de Control y Gestión Corporativa de Gerens
Hill Internacional. |
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Jordi
Seguró, Presidente de la Asociación Española
de Dirección Integrada de Proyecto (AEDIP) |
| El presidente de la patronal española
del project explicó el proceso por el cual en el último
lustro “las fórmulas de CPP se han extendido
al ámbito local y han comenzado a aplicarse a equipamientos
intermedios” plasmándose en tres métodos
fundamentales: la concesión, el derecho de superficie
y el arrendamiento operativo. En todos los casos, “el
contrato para PCPP debe consolidar una transferencia real del
riesgo de construcción y del riesgo de disponibilidad
del agente privado” y su pleno cumplimiento no será
posible “sin la colaboración de un project
manager”. En el modelo concesional, además,
“el management es una necesidad tanto para el banco
como para el concesionario y la administración”,
y el project manager tiene cabida tanto en la fase de obra como
en la de explotación (facility management) y en la de
reversión (auditoría técnica). Jordi Seguró
reivindicó en su turno de palabra “revisar
los plazos del proceso de licitación de concesiones,
muy reducidos en España” y recalcó
que la dirección integrada de proyectos “es
el aliado ideal” de la excelencia en la administración
municipal marcada como objetivo por la Federación Española
de Municipios y Provincias (FEMP) y plasmada en la norma AENOR
UNE 66182 para la evaluación integral del gobierno municipal. |
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Miguel
Tapia, Director de Control y Gestión Corporativa de
Gerens Hill Internacional |
| Tapia describió la experiencia de Gerens
como responsable del control del nivel de cumplimiento de los
servicios de siete hospitales de la Comunidad de Madrid gestionados
por concesionarias e ilustró a los asistentes sobre la
utilidad de un project manager independiente en la fase de explotación
de los equipamientos. “Los objetivos de la monitorización
del contrato de PCPP deben ser la reducción del riesgo
de consolidación de la deuda y la efectiva implantación
del modelo”, explicó el ponente, para quien
las funciones de la empresa responsable de este seguimiento
incluyen “auditar la ejecución del contrato,
asesorar a las partes en la interpretación del mismo
y reducir la dispersión en la gestión del contrato
por las partes, en caso de sistemas multiproyecto en los que
intervengan varias concesionarias”. En el contrato
de PCPP se encuentran dos elementos con una importancia crucial
en la fase de explotación del equipamiento: el Pliego
de Cláusulas Administrativas y el Pliego de Condiciones
Técnicas. En el primero se hallan descritas las obligaciones
generales de las partes: “la construcción de
una infraestructura y la prestación de unos servicios
a cambio del pago de un canon fijo/variable, actualizable y
neto de deducciones”. En el segundo se describen
los servicios a prestar por la sociedad vehículo y los
parámetros de calidad y disponibilidad aplicables. |
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| Favio
Tejada, Director de Infraestructuras de Arup |
| La experiencia de Arup en la regeneración
urbanística acometida por la sociedad pública
Bilbao Ría 2000 en Basauri (Bilbao) sirvió de
eje argumental a la intervención de Tejada en Project
2009. El proyecto en cuestión consistía en racionalizar
los usos del suelo del área de intervención, rehabilitar
las zonas turísticas e integrar en el entorno una serie
de infraestructuras ferroviarias, portuarias y aeroportuarias.
La compleja orografía de Vizcaya, la concentración
de las actuaciones a ejecutar en un área reducida y el
alto coste del proyecto (300 millones de euros), fueron dificultades
a superar, mientras que concurrieron como ventajas la propiedad
pública del suelo y una visión integral y a largo
plazo de los responsables públicos del proyecto, plasmado
en objetivos concretos y posibles de monitorizar por un project
manager. “Los criterios de sostenibilidad fueron sometidos
a monitorización mediante una metodología propia
de Arup y basada en 150 indicadores”, expuso el ponente,
para quien Bilbao Ría 2000 ofreció con este trabajo
“un buen ejemplo de colaboración entre administraciones”
planteando su actuación “a partir de las preguntas
a las que debe responder un territorio”. Además,
la regeneración del área metropolitana de Bilbao
“ha permitido recuperar la ría del Nervión
y generar nuevos lugares de uso público gracias al soterramiento
de las vías del tren”. |
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| José
Penadés , Director de Project Management de Inteinco |
Este directivo abordó un caso práctico
negativo de dirección integrada de proyecto para una
empresa a la cual la Generalitat de Cataluña adjudicó
la construcción y conservación durante 27 años
de tres comisarías. “La identificación
de las figuras de constructora y concesionaria, unida al bajo
volumen del contrato, con 15 millones de euros de presupuesto
para la construcción, propició una relajación
de los controles y el fracaso final en el cumplimiento de plazos”,
sentenció Penadés, quien precisó que como
project manager su empresa sólo intervino “en
la fase de construcción, cuando deberíamos haber
estado también las fases de diseño y explotación”.
Añadió el ponente que la visión del
contrato de concesión como un contrato de obra fue, en
definitiva, la causante de los desajustes finales.
A esto se sumaron algunas deficiencias bien conocidas en el
sector: “los estudios de licitación son poco
esmerados y se asumen sin revisar, los programas de ejecución
pecan de voluntarismo, los jefes de obra no intervienen directamente
en la ejecución material de la obra y cuando lo hacen
carecen de la experiencia requerida, por lo que abundan los
errores de ejecución, y el ritmo de terminación
del proyecto es al final el que imponen los subcontratistas
clave”. |
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Alberto
Martínez-Lage, Director de Madrid de LKS |
| La construcción de la Caja Mágica
o Centro de tenis de Madrid no se circunscribe al ámbito
de los PCPP pero sí es un buen ejemplo de la muy reivindicada
intervención del project manager desde fases iniciales
del proyecto, tal y como advirtió el propio ponente al
tomar la palabra. El primer condicionante que debió afrontar
esta infraestructura “fue su dudoda viabilidad económica
si se limitaba su uso al de equipamiento deportivo”,
por lo que hubo que definir más usos. Con esa premisa
“se rediseñó el edificio principal bajo
el imperativo de la máxima flexibilidad y posibilitando
que pudiera incluso acoger eventos simultáneos”.
Se descubrieron todas las pistas, se diseñó una
gran área de servicios y se añadió el centro
de alto rendimiento de tenis entre los usos previstos. Entre
las peculiaridades de este proyecto destaca la confluencia de
siete equipos diferentes en su ejecución. También
el crucial desarrollo de la cubierta móvil, auténtico
elemento definitorio del edificio diseñado por Dominique
Perrault, que dependió materialmente de la empresa que
fabricó los gatos hidráulicos para elevarla y
que ganó el concurso de licitación convocado a
tal efecto. La presencia de LKS se extendió desde la
definición del programa funcional hasta la fase de entrega,
en la que debió planificar las actividades de puesta
en marcha como los protocolos de pruebas, las licitaciones de
mantenimiento y las contrataciones de suministros. |
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Miguel
Loya, Socio del Departamento de Derecho Administrativo de
Garrigues |
| El nuevo contrato para PCPP regulado en la Ley
de Contratos del Sector Público es “exigente,
muy finalista y a largo plazo, de hasta 75 años en el
caso de las infraestructuras hidráulicas”,
según el análisis del socio de Garrigues. Como
críticas a su regulación por el mencionado texto
legal, el experto señaló el carácter subsidiario
de estos contratos, “ya que sólo se puede recurrir
a ellos cuando ningún otro es posible para satisfacer
el interés general” y además “se
debe demostrar que el modelo de PCPP aporta un valor añadido
para poder optar por él”. Por otra parte,
este tipo de contratos adquiere carta de naturaleza por absorción,
es decir, “la prestación principal que se deriva
de la aplicación del contrato es la que determina la
configuración jurídica del propio contrato”.
En relación al principio de diálogo competitivo,
que debe regir el proceso de selección de ofertas por
parte de la administración, el ponente indicó
que se esperaba un mayor desarrollo normativo en el Real Decreto
817/2009 de 9 de mayo, aunque finalmente esta ampliación
no se ha producido, por lo que cabe atenerse a lo mencionado
en la Ley de referencia. Preguntado por el público asistente
sobre los posibles riesgos jurídicos del diálogo
competitivo, Loya admitió que este procedimiento “puede
ser una fuente de irregularidades administrativas, si bien presenta
claras ventajas”. |
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Alberto
Díaz, Director Ejecutivo de Desarrollo y Concesiones
de Bovis Lend Lease |
| El ejecutivo de Bovis Lend Lease formuló
todas las opciones de negocio posibles para las firmas de project
manager en el ámbito de los PCPP para concluir que “una
de las combinaciones que no se ha probado nunca en el ámbito
de la administración autonómica es aquella en
la que el socio de la concesionaria es una empresa de project
management y no figura ninguna constructora en el capital”.
En cuanto a las dificultades que presentan estos modelos
en cada una de las administraciones, el ponente señaló
“la sofisticación de los pliegos y el tiempo
de montaje” para los PCPP a nivel autonómico
y “la talla crítica y la solvencia a largo
plazo de los ayuntamientos en el nivel local”. En
cuanto al modelo de retribución seguido en este tipo
de proyectos, puede depender de la demanda o de la disponibilidad
de los servicios en caso de colaboración con comunidades
autónomas y principalmente de la demanda en el caso de
la administración local. Díaz concedió
especial valor al rol del project manager como inversor en PCPP
y señaló que es “el socio perfecto del
operador”. En cuanto a la estrategia de Bovis Lend
Lease en PCPP, señaló que la firma escoge sectores
con experiencia y apuesta por maximizar roles en proyectos medianos
y grandes, como el Hospital que gestiona en Majadahonda (Madrid). |
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| Antonio
Capilla, Director de Gestión Integral de TYPSA |
| El
papel del asesor técnico en el ámbito de la colaboración
público-privada fue el tema escogido por el directivo
de Typsa para su intervención en Project 2009. A este
profesional debe exigírsele, según Capilla,
“independencia accionarial y financiera, una combinación
de conocimientos técnicos y financieros y una sólida
experiencia multidisciplinar”. Sus servicios pueden
ir dirigidos tanto a entidades financieras y promotores como
al sector público, y son aplicables en las fases de planificación/viabilidad,
diseño-concurso-licitación y construcción/operación.
Riesgos de fijación de precios de mercado. Entre los
problemas más frecuentes que el asesor técnico
va a encontrarse en los PCPP tanto del lado de la administración
como del lado de la sociedad concesionaria están
“los derivados de los riesgos de fijación de precios
de mercado en la fase de oferta, los costes durante la vida
del proyecto (LCC), la menor experiencia en concesiones de edificación
frente a obra civil así como el aumento de plazo y costes
sin responsable claro”. Entre los factores de éxito
que concesionaria y administración pública van
a compartir figuran “un adecuado análisis y
valoración de riesgos, estudios previos y de viabilidad,
compromisos ajustados a los recursos, un margen razonable a
ofertantes, pliegos sencillos y realistas, un modelo financiero
viable y correctas especificaciones de diseño”. |
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| Eduardo
Penón, Director de Operaciones de Integral |
| El
directivo de Integral expuso varios casos prácticos con
posibilidades de aplicar un modelo de concesión. En el
primero de los ejemplos explicados por Penón, un ayuntamiento
buscaba un promotor privado para realizar el estudio de viabilidad
y el anteproyecto de un equipamiento cultural a construir en
un terreno de su propiedad. De este punto de partida “surgieron
dos posibilidades de concesión: un aparcamiento de rotación
y cuatro plantas de viviendas”, de los cuales la
primera sigue sin haber sido adjudicada a ningún operador.
El ponente cuestionó el sistema de puntuación
seguido en los concursos de licitación de concesiones,
“en los que se puntúa excesivamente la construcción
frente a la explotación, otorgando poca importancia a
las labores de mantenimiento y a la experiencia en gestión,
excepto en los pliegos de la gestora catalana de infraestructuras
GISA, muy activa en el recurso a los PCPP”. Penón
reivindicó además un aumento del porcentaje de
licitación concesional con origen en la administración
local, ya que “la licitación en forma de concesión
de las administraciones locales representa el 8,4% sobre el
total de su licitación”. El objetivo sería
conseguir que las concesiones “representen más
del 30% del volumen de inversión en cualquier administración
pública” ya que este modelo representa “el
mejor sistema en épocas de recesión en la inversión
publica”. |
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| José
Narciso Arderiu, Director General de Gecsa |
| Otro
caso de coincidencia entre concesionario y constructor fue objeto
de crítica y análisis por parte de Arderiu, quien
detalló el proceso constructivo del Centro Penitenciario
Lledoners, en Sant Joan de Vilatorrada (Barcelona), con capacidad
para 700 presos y que culminó en junio de 2008. Su modalidad
de contratación lo convirtió en el derecho de
superficie más importante ofrecido por la Generalitat
de Cataluña, concretamente desde el departamento de Justicia.
La firma de project management intervino cuando ya había
ubicación y concesionaria, y después de que GISA
hubiera ejercido de directora de proyecto durante la fase de
redacción, por lo que el primer problema que debió
afrontar la sociedad concesionaria fue tomar el mando de unas
direcciones facultativa y ejecutiva que antes rendían
cuentas a la administración. Por primera vez en este
tipo de proyectos, se instalaron celdas prefabricadas a pie
de obra y a razón de cinco celdas celdas diarias. El
ponente se preguntó por qué sólo concurren
empresas constructoras a las ofertas de derechos de superficie
y afirmó que “las concesionarias deberían
estar limitadas a la hora de construir en las concesiones que
ganan”. La obra se entregó en el plazo previsto
a pesar de que las actuaciones a realizar se incrementaron y
con ello el presupuesto. |
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| Carlos
Armero, Director General de Mace |
| Mace
prestó asistencia técnica a la Comunidad de Madrid
para el seguimiento de la ejecución de las obras del
Hospital del Henares, con un área de influencia de 170.000
personas y en servicio desde febrero de 2008. Las obras en el
solar de 75.600 metros2 cedido por el Ayuntamiento de Coslada
se ejecutaron de forma simultánea a la urbanización
del terreno y a todas las infraestructuras requeridas por un
equipamiento aislado de la trama urbana. Se trata de una concesión
mixta por la cual una filial de Testa construye el hospital,
lo equipa y explota sus servicios no sanitarios por un periodo
de 30 años. “La coordinación entre los
servicios sanitarios públicos y los servicios de explotación
privados fue una de las principales dificultades del modelo
seguido en este equipamiento, así como la ausencia de
un responsable de control de la calidad del servicio durante
la fase de explotación”, explicó el
director general de Mace. Entre las ventajas, Armero citó
la reducción de la inversión inicial y de estructura
administrativa, así como el control de costes de explotación.
Como resultado del trabajo de Mace, la construcción del
hospital se ajustó a los plazos establecidos y la obra
se entregó a la administración según los
estándares de calidad aprobados. Además, se justificó
un ahorro de un 17% en la propuesta de liquidación de
obra por parte de la sociedad concesionaria. |
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| Andrés
Etreros, Director de Desarrollo Nacional de GPO |
| El
directivo de GPO calificó de “oportunidad casi
perdida” el negocio potencial de project management
en las 30.700 obras financiadas por el Gobierno mediante el
Plan E ofrecido a los ayuntamientos españoles. Según
Etreros, los equipamientos educativos y deportivos incluidos
en esta línea de financiación (aproximadamente
el 29% del total) podrían haber sido objeto de concesiones.
Por otra parte, “tanto el plazo de ejecución
estipulado de seis meses como el presupuesto resultarán
insuficientes, y es cuestionable la capacidad de gestión
de la administración local ante la avalancha de proyectos
que se le viene encima”, ya que muchos de los proyectos
admitidos en el Plan “han salido del cajón sin
ser revisados y presentarán problemas de plazo y coste,
sin que se hayan descrito sistemas de control y seguimiento”.
Los problemas que surjan como consecuencia “servirán
para que el año que viene, en la próxima fase
del Plan E, se cuente con las empresas de dirección integrada
de proyecto”. Teniendo en cuenta que la administración
central invertirá 5.000 millones de euros más
en obras para alentar el empleo, el volumen aproximado de negocio
potencial para el sector sería de 25 millones de euros,
lo que hace recomendable “liderar ahora un proceso
de negociación con las administraciones”. |
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